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激蕩40年,精益生產在國內如何生根落地?

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激蕩40年,精益生產在國內如何生根落地?

發布日期:2019-05-31 作者:萬曉軍 點擊:

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去年是中國改革開放的40周年,同時也是國內企業從日本引進精益生產方式的第40個年頭。在這期間,制造業的崛起對我國經濟飛速發展具有非常重要的現實意義。


對于制造型企業來講,交貨延期,資金大量的庫存積壓,產品質量不穩定,生產效率低等不良現象,已成為阻礙其發展的致命因素。因此,很多中國企業通過引入精益生產管理方式來加強對生產管理的過程控制、進行生態系統運行過程的合理布局,以整體提高企業的競爭力。

本人深耕國內制造業精益咨詢多年,我們抱著實事求是的態度對以往幾十家成功輔導案例進行深層次研究剖析,總結其成功背后的秘訣。下面我們通過幾個方面了解中國中小型企業如何學習精益、實踐精益:


一、精益土壤的不同注定我們不能照抄照搬


1、日本資源匱乏土壤中產生的TPS與我國的企業文化注定有沖突。我們以前是勞力富裕的,資源豐富的;而推行精益生產的結果就是10個人的事,結果讓6個人就干完了,在勞動力很富裕的時候,肯定就會剩下4個人沒事干,這樣能夠水土相符才怪。而近年勞動力短缺了,企業終于想到了精益生產。于是又遇到了第2點的問題。


2、不了解,導致不相信,而人們又往往會想盡辦法去證實自己的不相信是對的。精益生產是需要各個環節相互緊密配合的一種生產方式,從原材料供應開始直到銷售到用戶手上,中間的哪一個環節對精益生產的疑惑,都會成為精益生產推行的攔路虎。豐田精益生產在日本的成功是經過將近10年的推行,持續改善的結果,精益的思想已根植到每個員工的骨子里面。而我們的企業中,了解精益生產的就只有精益辦的人加上一些中層管理者。高層明白,基層不理解,水土能符嗎?


3、也是因為近幾年才受到重視,但是積累不夠。精益管理通過持續對設備的一次次突破改進,最終達到自動化來替代人力的操作,減少員工的體力勞動。沒有這些積累就直接把日本豐田現在的模式拿來直接套用,能用好嗎?


4、精益生產模式想要完美的運行,需要各組織單元有很強的自主管理能力,因為它經常會需要部門內部和跨部門的一些合作,需要非常靈活的事故處理能力和快速響應能力。而我們的企業部門之間的壁壘需要花很大的力氣,才能打通。這種配合能力也需要經過長時間的磨合。我們把豐田現在的成熟模式拿來就套用,推行個半年或一年,所有的精力都用在打破部門壁壘上了,哪能有什么效果,最后只有不了了之。


5、豐田的精益生產模式是由副總裁提出來的,當然是他在主導實施,但我們在推行的時候,很少會有總裁級的人來主導生產這么個小的事情,都忙著銷售和資本運作呢?


6、文化差異自然也是原因之一,日本以前實行的軍國主義,日本企業的員工終身制,這都讓日本企業員工的服從性和自主性都比國內企業的員工要高很多,推行精益的阻力自然少很多。如果20年前我們出現勞力稀缺的情況,推行精益有可能水到渠成,那代產業工人能吃飽就會很聽話的,但你讓人沒飯吃了,當然推行不下去。而現在的勞動主力都換成了(獨生或少生的)80、90后,誰都不服、沒什么好怕的一代人,直接套用豐田生產模式,就更沒法適應了。


二、精益是項細功夫推行時需要企業一把手“目光放長遠一些


很多國內的企業家在找到咨詢顧問后做的第一件事是急迫的詢問咨詢顧問,目前我們的生產效率如何低,成本如何高,交期如何長,你可以給我們一個提升的目標嗎?而且通常還會急切的補充一句2個月會有明顯的提升變化嗎?


我想對于這個問題如果具有一定職業操守的咨詢顧問回答肯定是否定的,首先,精益改善需要結合企業目前的實際情況系統布局,而不是頭痛醫頭,腳痛醫腳;其次,管理者不是救火隊員而咨詢顧問更不能充當救火的職責;因為不從源流分析解決問題的方式最終都是失敗的。


當然目前國內的中小型企業大都生活在水深火熱當中,再加上目前大環境不好中美貿易摩擦不斷,這讓部分企業更是雪上加霜。所以當下在中國推行精益務必需要著眼于現實,首先解決企業的發展生存瓶頸,只有企業存活了管理才能更好的為經營服務。


我給企業家的最佳建議是,精益變革需要咨詢顧問系統診斷企業問題對癥下藥,而不能依照公司老板的需求指哪打哪,這就回到了之前的救火模式;因為經營者他非專業精益出身,而咨詢顧問具備精益的實操經驗,正所謂:“聞道有先后,術業有專攻”。而強調這點是因為現實中當我們入駐一家企業進行精益變革時,往往有管理者提出這也不行,那也不行,最終將精益的推行方案修改的面目全非,試問這樣的推行方案能成功嗎?而最終背鍋的依然是精益推行顧問。


首先經營者應當給予精益推行顧問及推行方案肯定的表態,經過研討的方案先執行,執行才是精益落地的關鍵因素,在實踐中糾偏我們不能完全按照豐田的TPS去實施,因為企業的產品不同、工藝流程不同;所以落地的結果往往是需要時間的,這個過程中精益顧問還要進行很多前期的工作,比如管理者培訓,班組長技能傳授、全員改善提案氛圍的營造等等。


豐田10年磨一劍,而中國的中小型企業往往管理制度不健全,人才培育缺失,這使得精益推行更加舉步維艱;經營者需要給予精益生根發芽的時間與空間,短期計劃與長遠計劃相結合才是精益生存的土壤。


精益實踐時需要管理者“目光放長遠一些”,著眼于當下,更著眼于來來。


三、不從源頭解決問題的精益推行方式都是“耍流氓”


近些年國內的咨詢行業蓬勃發展如雨后春筍一般,帶動了精益知識的傳播與普及,一大批精益改善的先行者與愛好者投入到了這個針對企業“傳道受業解惑”的行業。然而對于精益實踐與精益知識的掌握程度不同,造成后期大家投身精益實踐時產生了很多詬病。


例1:有些精益顧問進駐工廠后就是大刀闊斧的實施5S、6S,一搞就是大半年;往往這時企業的管理者已經失去了信心,因為他覺得5S搞的再漂亮但是我的產品準時交貨率依然不見好轉,顯而易見精益在后期的推行中就不了了之了。


例2:有些公司的精益顧問一去工廠輔導就要求管理者全部到會議室,集中培訓,下達計劃;可是這還沒完,下個月顧問又來輔導了,又是一通培訓加計劃下達,就這樣顧問在半年的輔導時間內竟然沒去現場了解現實情況與實際指導實施,試想這樣的精益推行方式不是“耍流氓”,是什么?


例3:有些公司推行精益時一開始就是大手筆,高價投入先進的自動化設備,因為公司的老板認為推行精益不就是提高效率,精簡人員嗎?你看我買了這些設備回來后生產效率提高了多少,人員確實減少了。然而我想問,他有沒有去車間倉庫看看,這些高產能的設備固然提高了一個工序的產能、產出,但是由于管理人員不具備精益改善思維不知道各工序產能的平衡原理,結果大產能的設備不但沒有讓整體產出效率提高,反而造成了工序產能平衡的嚴重失調,車間半成品庫存WIP不斷增加,成品倉庫由于計劃的不合理性產品提前生產也造成庫存量越積越高。試問這樣的精益推行方式付出的代價不大嗎?


四、中小型企業推行精益如何做到效益倍增?


學習精益是為了實踐精益,本人早年就職于富士康IE系統,后期又對歐美西方國家盛行的(lean Production)進行實踐研究,精益(lean Production)早期源于工業工程基礎,而工業工程則是現代工業科學管理的開始。19世紀60年代,受到西方文明的打擊,日本開始學習西方先進的科技文化,日本在引進國外先進技術的同時,注重學習歐美先進國家的企業管理制度和經驗,形成了獨特的日本企業管理體制,而這其中具有典型代表的就是豐田汽車公司,時至今日豐田生產方式(TPS)被譽為先進生產方式的代名詞。


那么國內中小型企業在推行精益的時候如何才能做到實踐有效,又能效益倍增了?下面我從幾個方面研討總結:


1利用2/8原則對工廠訂單結構進行分析



通常情況下工廠的PMC部門只管排單、追物料,但是并不關切如何排布當日的生產訂單結構最為合理,使人、機、料的搭配達到最佳化,往往出現頻繁的切換線狀況,從而產生大量的搬運、等待等浪費情形,大訂單關鍵時刻出現待料、關鍵設備異常等狀況。這使得我們的管理經常處于救火的狀態。


這時我們首先要做的是從源頭解決問題,既然是訂單安排出了問題,那我們就從訂單結構進行分析。我們對現有訂單利用2/8原則進行分析,篩選規劃出80%的訂單(生產工藝流程相似或接近)最佳化的生產工藝路線,哪些設備是保證這些訂單完成的關鍵(重點保養關鍵設備),以及這些訂單采購物料的及時供應,人員的充足儲備;剩余20%訂單(生產工藝流程相似或接近)可能是小批量多品種的類型(也有部分工廠訂單結構剛好相反,原則是優先解決80%訂單的順利排產),對這部分訂單同樣規劃最佳的生產工藝路線,人、機、料的配合以及最佳的線體機構。


這樣做的目的是為了80%訂單與20%訂單合理利用生產資源,不至于生產訂單混亂切換,造成生產資源的浪費,另外使管理者明確哪些客戶訂單是我們優先需要重點跟進的。



2推動準時化生產確定訂單生產節拍。



JIT生產方式是保證精益實現的關鍵因素之一,我們通過以上2/8原則對訂單結構進行分析后,接下來就要確定80%訂單與20%訂單合理的生產節拍。

生產節拍的計算公式為:

TT=Ta/Td

T = Takt Time (生產節拍)

Ta = Time Available (可用工作時間,分鐘數 / 天)

Td = Time Demanded or Customer demand (客戶需求,件數 / 天)


假設:80%訂單客戶月需求數量為10000PCS,我們的可用工作時間為每月26天,每天8H,那么該80%訂單生產節拍TT=26*8*60/10000=1.248min/PCS

即約1.248min客戶需求生產該訂單產品1PCS。這是我們明確客戶需求建立拉動式生產的前提,PMC部門只需要按照客戶需求節拍進行生產并在客戶需求的時間點準時交貨即可。但是現實中我們有提前生產的情形,在這里我們是要堅決杜絕提前生產的浪費情形發生的。


對于很多工廠如果是接單式生產方式實現JIT會很容易,而部分工廠采取的是備貨式生產,那這時就要合理規劃生產節拍了,但減少浪費的精益原則是不變的。


注:20%訂單生產節拍計算方式相同,通常我們給予可利用工作時間一定的寬放率以應對突發的生產異常。



3各車間產能平衡的實施及工序內線平衡的實施。



明確了生產節拍,那么接下來我們就要進行產能平衡的評估,產能平衡是保證順暢生產減少工序過程在制品庫存量WIP的關鍵。一個企業的過程在制品數量越多代表其生產管理水平越差、生產周期越長,大量的在制品占用了企業有限的生產資金,同時生產空間遭到浪費、搬運、等待、批量異常等不良狀況出現,所以不改善產能平衡生產狀況只能一團糟。


那么如何做到車間產能平衡了?那就是按照生產節拍將每個車間或工序的產能節拍保持一致。假設生產節拍為1.248min/PCS,即每小時產量約為48PCS,調整各生產車間設備及流水線作業的小時產出節拍使其基本保持一致,最大限度減少浪費的發生。在這里我們提倡企業配置小型的自動化設備,小型設備產線資源調配時更加柔性化(豐田提倡簡易的自動化)。因為當我們配置一臺特別高產能的設備時往往為了保證設備稼動率而提前生產或過度生產造成較大的浪費,同時高產能的設備柔性化較差,例如:上游工序產出為10000PCS/H,而后工序需求量即節拍為5000PCS/H時,我們就會發現有5000PCS中間庫存產生了,而往往我們不可能讓設備開半小時停半小時。如果我們有2臺5000PCS/H的設備,這時我們只需啟動一臺設備即可,另一臺設備可以調配到其他生產任務當中。


只有當各車間、各工序產能節拍達到一致時產能平衡率才會提升,而生產則會變得十分順暢,同時浪費也被提前消滅了。


車間或工序產能平衡率計算公式:

線平衡率=(所有工序標準作業時間的和/瓶頸工序的作業時間×工程站數)*100%(適用流水線作業)

轉化公式:

產能平衡率=(所有工序標準產能的和/工序內最低的產能值×工程站數)*100%(適用非流水線作業,各車間是分離的)


一般情況下我們要求產能平衡率至少要達到85%以上(先進的企業)。


而改善產能平衡的優先順序為:先車間跟車間,大的范圍內;再車間局部的工序內及部分流水線作業。原則是由大到小的進行改善提升平衡性,如果只關注某個車間或流水線的局部產能平衡,往往是起不到改善的效果的。



注:通常我們需要根據客戶未來3-5年的訂單結構,戰略性的決策我們需要購買的設備需要達到的額定產出效率,這也使工廠投資選擇設備的前提。



4設計并盡量實現連續流方式的物流布局,從源頭消除浪費。



當我們規劃完車間及工序產能平衡后,接下來我們就需要設計產品的工藝流及實際的搬運物流路線了。原則上我們按照單件流的方式設計產品流動周轉方式,這是減少搬運及孤島式生產方式的前提。


單件流也叫one piece flow,簡稱OPF。通過OPF,我們可以把生產過程中那些不能創造價值的工序或動作盡可能的減少,以此來提升生產效率。單件流生產過程中能及時發現品質不良,從而及時去解決問題;而傳統的批量生產,當大批量的部品生產出來,這時才發現品質不良,損失的是大批量成本。


單件流它實際上就是一種為了實現適時適量生產,致力于生產同步化的最小批量生產方式,如果再加上看板的運用,就徹底地實現了JIT生產方式。它是以訂單為需求,以需求為拉動,以工藝流程為導向,以最小化批次為目標,達到連續生產并實現在線零庫存。請注意這里的單件,不要生硬的理解為數量上的一,可以理解為單位上的一,單位一的大小是可以持續改進的,改進的結果就是成本降低的結果。


現實中我們因為產品的不同有些產品很難實現連續流的生產方式,但是改善是永無止境的,只有我們按照單件流、連續流方式去合理設計車間布局、設備布局、流水線布局才能將生產中的8大浪費最大化的消滅。


注:有些企業基建廠房早已修建完畢,對老廠房物流布局我們同樣建議選擇成本代價較低的方式盡量最大化的優化改善。



5崗位精簡優化、輔助治工具的導入。



根據連續流的生產方式我們將車間布局、產線布局、設備布局已經進行了合理的優化布局設計并完成了廠房、通道、設備的關鍵定位布置。接下來我們就需要將精益的改善細化到崗位內,這時我們采用IE工業工程技術進行改善分析。主要利用時間研究和動作研究,目的:簡化崗位勞動強度、改善品質穩定性、提升人員及設備的利用效率。


為了改善品質穩定性及降低操作難度、保證操作安全性,關鍵崗位可以優化導入輔助治工具。現場改善人員則更多的需要觀察人員操作的改善情況,可以從三個方面著手:1、雙手操作;2、人機操作;3、聯合操作。


另外工廠生產時不管是單設備生產還是流水線生產方式,都會進行不同訂單的切換生產(有時稱之為換料號),這時現場改善人員還要重點分析改善換模、換線的效率情況,最大限度的降低換模、換線時間以提高生產可利用時間,通常采取SMED快速換模、換線法進行分析改善。



6車間、工序,5S、目視化的導入。



車間物流布局完畢、設備已定位,接下來我們就需要導入5S與目視化改善了,它是實現持續改善的基礎,也是企業改善文化氛圍、員工習慣養成的關鍵性因素之一。


持續的5S及目視化改善讓工作環境維持在最佳狀態,物料隨時都可以找到,文件備案完整,而不需要的雜物被清理出了工作環境,現場整齊有序,每個人臉上都洋溢著工作的激情。


5S及目視化改善讓倉庫管理變得輕松,物料的先進先出、盤點工作有序不亂,減少了物料呆滯的發生,收、發料工作更加準確性、及時性。


5S改善時重點需要關注:5S實施標準的建立、崗位責任人5S工作責任的建立、區域5S實施地圖的建立;物料儲放則重點導入“三定原則”,即定點、定名、定量。


目視化實施時重點需要關注:操作的簡易化標準建立、崗位安全提示、工序間/流程間的透明化管理,設備操作標準、關鍵設備維修標準、消防用電安全提示等改善的導入,公司大范圍及辦公區域則建議導入VI系統。



7總結



通過以上的精益實施步驟,對企業的工藝流程精簡優化,去除無效不增值的作業浪費,從源頭上理清了企業管理出現的表征問題,如效率低、訂單交期長并經常延期、生產成本居高不下等,解決了企業的管理瓶頸為以后長期推行精益實踐奠定了基礎,只有這樣經營者和管理者才會有信心參與到這場管理的變革中來。(如果涉及到訂單接收到銷售回款的全流程浪費消除,我們建議企業導入價值流改善,只是改善是循序漸進的)


當然后期還需要建立精益的改善文化,但這是一項長期工作,需要循序漸進的實施,員工習慣的改變也非一朝一夕就能完成。

關注點:德國等西方國家目前已開始推行先進的智能化管理技術工業4.0,但是本人建議不能盲目的追隨而忘了自身的管理基礎,任何先進的管理方式推行時精益改善必是前提。精益做的是減法,精簡無效不增值的流程、作業浪費;ISO做的是加法,它希望所有流程、制度都能標準化下來,不識別浪費有可能就把浪費的流程、制度也標準化了。


所以推行精益的過程必然是先簡化、準時化,后標準化、自働化、信息化、精益供應鏈、智能化,如果跳過精益的改善基礎而直接上高大上的工業4.0后期肯定會出現不適問題。



我們相信精益是一個企業從普通到優秀的必經之路,制造業的高利潤時代已過去,那些得以快速擴充,并能拼得市場的公司,雖然在暫時的競爭中處于領先優勢,但擺在這些公司面前的卻是更多的困擾。因為目前每個公司都處于成本競爭的邊緣,一個企業如果在快速擴張的同時,管理跟不上,品質管控不好,成本控制不下,也將很快會落伍。



歡迎關注作者:萬曉軍老師微信號:zg-xhwy,一起探討當下中小型企業精益落地實踐真功夫。未經授權,請勿轉載,一經發現違者必究!


本文網址:http://www.xskezp.live/news/617.html

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