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第二期:如何讓企業文化落地

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第二期:如何讓企業文化落地

  • 所屬分類:專家面對面

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  • 發布日期:2018/11/07
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本期研討主題:如何讓企業文化落地


本期專家面對面座談專家:簡耀邦


專家簡介:

思瑞特咨詢集團高級顧問;

思瑞特企業管理研究院專家庫專家;

思瑞特商學院副主任;

企業文化體系建設專家,南開大學碩士學位。


       隨著中國經濟的轉型,中國企業也面臨著自身的轉型。哪家企業能在這一時期成功的完成轉型,都會為未來的持續發展奠定良好的基礎,也會因此成為下一批中國最優秀的企業和中國管理實踐的引領者。


       那么,如何成功實現企業的轉型?站在企業咨詢研究的角度我個人認為,企業文化升級,或者說建立戰略導向的文化是必不可缺的一個重要環節。也許有人會質疑:企業文化這樣虛化的東西有什么用?這本身就是一個偽問題,真正的問題應該是:如何讓企業文化落地生根,并發揮出其力量?因為任何企業都有其特定的文化,都會因不同的文化而產生不同結果,無論企業自身是否意識到這一點。這就像每個人都有自己的價值觀和行為方式,遇到一些事情,他就會那么做,但是他未必知道自己為什么那么做,或者說不知道驅動自己行為背后的價值理念是什么。


一、企業文化落地的思路:


       企業文化的落地需要回答兩個問題:一點是“落什么”,即落地的內容,要弄清楚企業應該構建什么樣的文化理念體系,既能符合企業實際,又能有效推動戰略;另一點是“怎么落”,即落地的方法,要想清楚企業文化如何轉化為行為。要回答這兩個問題,就要抓住文化、管理與戰略這三個關鍵點的聯系。所謂文化,是企業共享的感受、認識和思考問題的基本假設,包括什么是真實的、什么是好的、如何對待他人、如何處理人際關系、如何工作等基本面。基本假設多種多樣,選擇哪種假設,必須與外部功能聯系起來。所以,構建企業文化理念,首要的明確戰略,通過戰略為文化理念定向,使文化理念滿足和支撐戰略的發展。比如做食品業務,就要強調品質的理念;做航空業務,就要強調安全的理念。


       基于戰略構建出系統的文化理念之后,就進入文化落地的階段了。通常文化落地,都是孤立的借助培訓、活動等方式加強員工對文化的認知與認同,這很容易導致文化的虛化。所以,必須為文化找到一個粘著點。這個粘著點就是管理行為,包括具體的管理策略、制度與流程等。在這個階段,首先需要基于文化理念評估管理行為,即企業采取的管理行為是否與文化理念一致。如果一致,那么企業就擁有一個符合文化的管理環境。


       環境決定行為,管理環境會引導、固化員工的行為,促使員工做出符合文化理念的行為。為了保證文化落地的有效性,需要不斷評估,使戰略、管理、文化形成一個互相聯動、持續優化的閉環過程。在戰略既定的條件下,關鍵評估點有兩個一個是文化理念與管理行為的一致性;一個是管理行為與戰略發展的配適性。簡單說,就是我們的行為是否符合文化,我們的行為是否對戰略目標的實現有價值。而在戰略轉型期,首先需要基于新的戰略愿景和目標,重新構建文化理念體系。


二、企業文化落地的方法:


(一)領導推動力

       企業文化與領導者是同一枚硬幣的兩面。領導者言行是文化落地的啟動力和推動力,只有領導者“信以為真”,才有員工的“信以為真”。所以,文化落地的第一步是建立領導者的自我管理機制。比如,當年張瑞敏為了能喚醒海爾員工的質量意識,怒砸冰箱,真正的讓員工感受到了企業對質量的關注。現在那把錘子還放在海爾歷史的展廳中,砸冰箱的故事更是廣泛傳播,不僅影響了一批批海爾人,也影響了中國企業。 


       領導的自我管理包括三個層面,首先是領導者的“大腦管理”。員工未必相信領導者說什么,但是一定會相信領導者做什么。因而,領導者需時刻反思自己的行為是否與文化保持一致。其中有六類行為對文化的塑造有重要作用,包括:領導者定期關注、衡量和控制什么;領導者對重大事件和組織危機作出反應 ;領導者如何分配珍貴資源;領導者特意做的角色塑造、教育和培訓;領導者如何分配獎賞和地位;領導者如何招聘、甄選、晉升和解雇組織成員。 這些管理行為是領導者最需要關注的。


       其次,是“身體管理”,指的是領導者要親自參與文化落地建設,讓員工看到、感受到領導者對文化的重視。比如親自為員工做文化理念的培訓,比如參加文化活動并結合活動分享文化理念的價值。


       最后是“影子管理”,畢竟領導者沒有分身術,要讓更多的員工感到領導者對文化的重視,需要將領導者講話、視頻的文化資料傳播擴散出去。


(二)培訓學習力

       通過培訓幫助員工正確的理解文化的重要性、企業文化的確切含義,以及文化管理方法等內容,進而引導員工采取符合文化的行為。阿里巴巴在規模尚小的時候,就不惜成本對新員工進行文化培訓;海爾則通過海爾大學,對新員工進行系統的文化培訓。


       在操作上,需要構建完整的培訓體系與制度,能夠做到:及時的了解文化培訓的需求;具備良好的課程設計能力以及豐富的課程庫;高效的培訓運作方式;不斷地評估學員的學習狀況、培訓師的培訓效果,以及整個培訓體系的運行情況,以便持續改善。


       在培訓中要注意三點:

       第一,針對不同層級的管理者或員工,設計不同的培訓目標與計劃。對高層管理者培訓的重點是企業文化與領導藝術、

                企業文化與戰略管理、企業文化與變革管理等內容。對中層管理者培訓的重點是企業文化建設方法、企業文化

                 與領導、管理技能。而對基層員工培訓的重點是企業文化理念的理解、員工行為守則、企業文化制度等內容。


       第二,把握員工習得文化的節奏和過程,并設計相應的文化培訓。這個過程包括從最開始的“記得住”、到“想得通”

                 、“信得過”、“做得到”、“幫得著”、“教得好”,最后實現“信得真”的目標。


       第三,采取互動性培訓、行動學習等方法提升培訓質量。


(三)教練驅動力

       所謂教練驅動力,就是培養企業文化志愿者,使其成為文化教練,發揮出自發的文化培訓力量。我們曾服務的一家食品巨頭公司,發揮不同管理層級的員工做文化教練。比如中層管理者,強調講個人成功經歷和文化故事,文化部員工則提供專業的文化管理方式培訓,幫助員工將文化理念融入工作;而普通員工則發展為文化志愿者,創作了大量作品,比如文化故事集、文化先進人物集、文化“三字經”、文化“八榮八恥”等等。


       這樣做的好處在于:第一,員工之間相互傳播,形成一種文化口碑,這種口碑比正式的文化培訓更容易讓人信服。道理很簡單,員工更傾向于身邊的同事,而不是領導者。第二,降低人力資源成本,不需要設計更多的文化培訓崗位。第三,教是最好的學習方式,當志愿者幫助他人學習文化理念的時候,他自己也會加深對文化的理解和認同。


       文化志愿者自發傳播文化的方式多種多樣,比如寫文化流行語、寫文化踐行故事、探討文化理念和文化建設問題、畫文化漫畫,創作文化歌曲等等。這方面海爾做得很好,所以我們可以看到海爾大量的漫畫和員工故事。


(四)行為轉化力

       這個環節關鍵是加強員工對文化理念的認同,實踐起來很難,但是很關鍵。因為即使員工正確的理解了文化理念,但是不一定去做。增加對文化的認同,有利于員工將理念轉化為行為。以西南航空當年倡導“愛”的文化為例,在“9?11”事件之后,整個航空業都陷入危機,在這樣的關頭,西南航空寧愿遭受損失,也堅決保護員工崗位。這加強了員工對公司“愛”文化的認同。于是,員工將愛貢獻給公司和客戶,紛紛提出降低成本的建議。為幫助公司渡過難關,有的員工還將自己的紅利甚至部分工資捐給公司。


       這里介紹幾個增加認同的方法。一是觀察訪談,可以參照文化培訓師、部門領導者的意見。二是推動部門將公司文化理念轉化為部門管理理念,進而推動員工將公司文化理念轉化為個人工作理念,并將其作為部門管理和員工工作的指引。三是舉行分享會,在分享會上,通過員工介紹自己的文化踐行方式和效果互相促進文化認同感。四是推動員工成為文化志愿者,員工越是愿意承擔志愿者的義務,就說明他越認同文化。方法很多,這里僅舉以上幾例。


 (五)管理固化力

       所謂管理固化力,就是通過采取符合企業文化理念的管理策略與制定,創造出一個符合文化理念的環境,進而引導和固化員工的行為。一些企業將文化作為招聘、晉升的一個標準。比如在阿里巴巴的績效考核中,企業文化和價值觀考核占據了50%的比重。

那么,如何創造管理固化力?這里以某著名互聯網公司創新文化的落地為例來說明。


      第一步,通過結構化的方式,對創新做出精確的釋義。如下:

                   創新的釋義。

                   勇于突破現狀,事事皆可創新——創新觀念

                   創新最終要能夠創造價值——創新原則

                   勇于嘗試、善于總結、包容失敗——創新方式


      第二步,針對每一條釋義制定相應的管理策略或制度。 比如在創新方式上,設立年度創新獎,其中“最佳創新獎”

                  ,旨在獎勵在產品創新、技術創新、流程創新上表現卓越的團隊和個人;“最佳失敗獎”,則是獎勵勇于

                   嘗試,結果雖然失敗但是有所總結和收獲的創新團隊和個人。


                   再比如在創新觀念上,搭建“Open Idea”,建立一個專門的內部創新交流平臺,鼓勵不同層級、不同

                   部門的員工進行交流,提交創新Idea,進行線上PK,每季度評選出TOP3的Idea,經可行性分析后分配

                   資源予以落實。同時,設立創新基金,按一定比例分配給各部門,用于獎勵部門內具有創新意識和行為

                   的同事。此舉旨在鼓勵內部創新意識,體現事事皆可創新。


      第三步,將每一項策略分解到相應的部門,制定責任人,并制定出相應執行時間節點。


(六)反思改善力

       在文化落地中,形成反思質詢的氛圍,幫助員工反思自己的行為,保證自己的行為體現文化,使文化真正落到工作中。可以通過自我反思或團隊文化質詢會的方式進行。具體來說,無論是領導者,還是員工,都應定期、甚至時時追問自己一些問題:我遇到了一個什么樣的問題?我對待此問題的態度、理念和行為是什么?這樣的態度、理念與行為是否符合文化要求?如果不合適,那么我應該怎么做。領導者還需要問一個問題:如何讓員工感受到我是按照文化理念決策和采取行動的?


       古人講“三省吾身”,自我反思是中國文化傳統。隨著對國學、領導力與自我修煉的關注度的增強,能夠進行文化反思的企業家也會不斷多起來。 


(七)戰略導向力

       通常企業文化的評估工作都是就文化談文化,就理念說理念,與文化建設的價值與功能脫節。為了保證文化落地,增加文化效能,需以戰略為導向。


       具體來說,其評估分為兩個層次:第一個層次是管理行為一致性評估,即目前所采取的管理行為中,哪些與文化理念的要求一致,哪些是不一致的?繼而找到管理行為上的不足;第二個層次是管理效能評估,即目前采取的、符合文化要求的管理行為,哪些改善了業績能夠支撐戰略的發展?哪些不能,如何改進?


       這種方式,實質上,是以管理行為為橋梁,將文化與戰略聯系起來,避免了文化的虛化,增加了戰略的動力。


       企業文化建設艱難而漫長,但是如果企業能“信以為真”,采取科學的方法,一步一步、老老實實的投入文化建設,就一定能產生超出預期的回報。最后,以管理大師明茨伯格的一段話作結:“確立一個企業文化可謂困難重重,而要改變文化也得耗時數年,但是,如果疏于管理,企業文化則很容易毀于一旦。我與那些久負盛名的企業的管理者在一起的幾天中,發現他們都非常重視保持企業文化,原因就在于此。”值得回味!

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