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TPM設備保養手冊

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TPM設備保養手冊

  • 所屬分類:思瑞特書籍

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  • 發布日期:2018/08/02
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詳細介紹


內容簡介:

      TPM最早是在40年由一位美國制造人員提出的。但最早將TPM技術引入維修領域的是日本的一位汽車電子元件制造商——Nippondenso在20世紀60年代后期實現的。后來,日本工業維修協會干事Seiichi Naka jima對TPM作了界定并目睹了TPM在數百家日本公司中的應用。


      從理論上講,TPM是一種維修程序。它與TQM(全員質量管理)有以下幾點相似之處:

     (1)要求將包括高級管理層在內的公司全體人員納入TPM;

     (2)要求必須授權公司員工可以按TPM分工協議自主按標準進行校正作業;

     (3)要求有一個較長的作業期限,這是因為TPM自身有一個發展過程,貫徹TPM需要約一年甚至更多的時間,而且使公司員工從思想上轉變也需要時間。


      TPM將維修變成了企業中必不可少的和極其重要的組成部分,維修停機時間也成了工作日計劃表中不可缺少的一項,而維修也不再是一項沒有效益的作業。在某些情況下可將維修視為整個制造過程的組成部分,而不是簡單地在流水線出現故障后進行,其目的是將應急的和計劃外的維修最小化。


      在日本,TPM被定義為“全員參與下的生產維修”。在這一前提下,TPM還涉及使生產設備效率的最大化以及包括一個廣泛的、每一個管理人員積極參與的預防維修體系的建立。其核心是“維修”與“員工的參與”。在其它國家中,這樣的定義產生了一些問題。對于西方國家而言,核心問題在于設備。國際TPM協會主席Hartmann所提出并經西方國家企業認可的TPM定義為:全體員工積極參與下的生產設備整體效率的持續改造。

TPM的根基

TPM的根基

      上述定義的核心在于生產設備的整體效率而非維修,在于全體員工的積極參與而不僅僅是管理人員。TPM體系不僅涉及維護和操作人員,而且還應包括諸如研發人員、采購人員及工廠長在內的全體員工。生產設備整體效率所帶來的效益將通過操作人員與 維護人員之間的良好合作加以實現。


(1)強調全員的參與意識

全員的參與意識是推行TPM活動中的最核心的指導思想。上自經營層下至第一線的員工形成從小事做的風氣,人人都將公司的生存和發展視為自己的事情,積極關心參與TPM等各項活動,這種參與意識體現出每個員工強烈的責任心,是產品質量的可靠保障。


(2)形成TPM的管理理念

開展TPM活動的最終目的不僅僅是為了維修設備,而是通過全員的參與和共同的勞動,使工作場所更加安全可靠,排除影響生產效率和質量保證的不利因素,給員工提供清潔、整齊、優美的工作環境,給顧客留下深刻印象和充分的信心,創建良好的企業文化,使得員工為一個共同的目標即為企業的持續發展做出應有的貢獻。這就是一種非常重要的管理理念。


(3)養成員工的自律習慣

TPM活動的重要思想之一是“從小事做起,從我做起,認真、講究地做好每一件事情”,這種思想使得員工形成人人做好事的習慣,養成遵守每一種協議規則的習慣。


(4)要求員工成為復合型人才

傳統的生產運作主要依靠詳細的勞動分工,如操作員只會機器的操作,如果機器出了故障,生產就停止,等到維修員修好機器后才能重新開始操作,這樣勢必影響到企業的生產產量和經濟效益。而TPM活動的基本要求是全員動員起來,都要掌握設備的操作和維修,以高水平的設備操作和經常性的設備維護相結合的方式來提高企業效率。這些要求自然促使每個員工成為熟練操作機器和維護機器的復合型人才。


(5)追求“零化管理
在TPM活動中,“零化管理”意味著在現場現物條件下,實現“零災害、零不良、零故障”,將所有損失在事先加以預防;在質量管理活動中,“零化管理”意味著以完美無缺的制品質量,給顧客提供“無缺陷”產品;在間接部門工作中,“零化管理”意味著在所有的業務內容、格式、文字中要實現“零出錯”。這些“零化管理”的思想要求企業的所有干部和員工樹立“零錯誤”的思想,追求“十全十美”的作風。


TPM八大支柱:要達到TPM的目的,必須開展以下8項活動,這稱為“開展TPM的8大支柱”


①自主保養體制的形成

“自己的設備自己保養”,所以自主保養活動是以運轉部門為中心,以七個步驟展開。自主保養的中心是防止設備的劣化。只有運轉部門承擔了“防止劣化的活動”,保養部門才能發揮出其所承擔的專職保養手段的真正威力,使設備得到真正有效的保養。


②保養部門的計劃保養體制的形成

在運轉部門自主保養的基礎上,設備的保養部門就能夠有計劃的對設備的劣化進行復原以及設備的改善保養。


③個別改善

為追求設備效率化的極限,最大程度的發揮出設備的性能和機能,就要消除影響設備效率化的損耗,我們把消除引起設備的綜合效率下降的七大損耗的具體活動叫個別改善。


④設備初期管理體制的形成

為了適應生產的發展,必定有新設備的不斷投入,于是我們要形成一種機制能按少維修、免維修思想設計出符合生產要求的設備,按性能、價格、工藝等要求對設備進行最優化規劃、布置,并使設備的操作和維修人員具有和新設備相適應的能力,總之,要使新設備一投入使用就達到最佳狀態。


⑤品質保養體制的形成

為了保持產品的所有品質特性處于最佳狀態,我們要對與質量有關的人員、設備、材料、方法、信息等要因進行管理、對廢品、次品和質量缺陷的發生防范于未然,從結果管理變為要因管理,使產品的生產處于良好的受控狀態。


⑥技能教育訓練

不論是作業還是保養部門,僅有良好的愿望還難以把事情做好,因此我們必須加強技能的訓練和提高。這里有一點需要說明的是,培訓和教育訓練不僅是培訓部門的事,也是每個部門的職責,并且應成為每個職工的自覺行動。再則,隨著社會的發展和進步,工作和學習已經不可分割地聯系在了一起,學習和培訓是工作的新的形式,我們要把學習融入到工作當中去,在工作中學習,在學習中工作。


⑦管理間接部門的效率化體制的形成

管理間接部門的效率化主要體現在兩個方面,這就是要有力地支持生產部門開展TPM及其它的生產活動,同時應不斷有效地提高本部門的工作效率和工作成果。


⑧安全、環境等管理體制的形成
“安全第一”這是一貫的認識,但僅有意識是不夠的,它必須要有一套有效的管理體制才能確保。 對衛生、環境也一樣,我們要在不斷提高意識的同時,要建立起一種機制來確保衛生、環境的不斷改善。建立和實施ISO14000環境管理體系不失為一良策,一方面保護環境是我們對社會應盡的責任,同時也可以提高我們的企業形象。


目錄:


第一章   TPM推進目的


第二章   TPM推進流程


第三章   TPM目標確定


第四章   TPM組織確定


第五章   支柱推進

             1、FI支柱推行

             2、AM支柱推行

             3、PM支柱推行

             4、QM支柱推行

             5、ET支柱推行

             6、EM支柱推行

             7、TIO支柱推行

             8、EHS支柱推行


第六章   項目推薦排期(3個月)表


第七章   驗收標準


附錄:

             1、手冊案例庫

             2、工具清單庫

             3、支柱表單庫


相關標簽:思瑞特書籍,TPM設備保養推行手冊

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